Som et resultat kan virksomheder skræddersy deres tilgang i overensstemmelse hermed - hvad der fungerer i en bestemt sektor eller virksomhed måske ikke fungerer i en anden. En god leder forstår motivationer, kompetencer og personligheder hos de personer, der står under deres ansvar, og ved, hvordan man balanserer flere stilarter for at få det bedste ud af dem. Dette skaber igen en gladere og mere produktiv arbejdsstyrke.
Så hvad er de forskellige typer af ledelse? De er traditionelt opdelt i to slags - klassisk og moderne. Klassiske stilarter har eksisteret meget længere og blev defineret af den sociale forsker Kurt Lewin, mens de moderne stilarter blev identificeret af psykolog Daniel Goleman. De er som følger:
klassisk
1. Autokratisk
Shutterstock
Også kendt som direktiv eller tvangsledelse, gør en autokratisk chef ting kun på én måde: deres måde. Når medarbejdere ikke siger noget om, hvordan tingene gøres, betragtes det af ledelseseksperter vidt, at de er kontraproduktive; under-værdsat personale vil sandsynligvis gå andre steder, efterlade de mindre talentfulde arbejdere og skabe en uaktuel og mangelfuld organisation.
På trods af dette er der visse situationer, hvor autokratisk ledelse er nødvendig - normalt i miljøer, hvor personlig sikkerhed står på spil, såsom i militæret eller på byggepladser, hvor det er vigtigt at overholde instruktionerne. Alternativt kan nye medarbejdere i en organisation have brug for en tæt retning og kontrol (først under alle omstændigheder) for at forstå deres jobrolle.
Eric Gill fra St. Thomas University hævder, at trods dens bredere negative konnotationer, er autokrati fordelene for virksomhederne, når de vokser. ” Dette betyder ikke, at moden virksomhed skal skifte til en top-down lederstil, ” siger han. ” Det betyder, at autokratiske ledere skal ansættes for at forbedre effektiviteten inden for bestemte afdelinger ”.
Eksempel : Leonard D. Schaeffer
Den tidligere Californiens Blå Kors-administrerende direktør brugte autokrati til at transformere formuerne for hans skadesfirma med det presserende behov for bekræftende handlinger, som opvejer analyse og konsultation med underordnede. ” Jeg ville definere autokrati ikke som nogen, der mobber unødigt andre, ” siger han, ” men som det ledelsesmæssige ækvivalent til en ER-kirurg, der er tvunget til at gøre, hvad det tager for at redde en patients liv ”. Når virksomheden var på et mere afbalanceret grundlag, forlod han den autokratiske metode.
2. Demokratisk
QZ
Som navnet antyder, tilskynder demokratisk (eller deltagende) ledelse gruppeinput, hvor beslutninger tages som et kollektiv. Forskning viser, at denne tilgang er effektiv og fører til høje niveauer af produktivitet og moral blandt personale, der føler sig værdsat og værdsat, især inden for kreative områder.
For at dette system fungerer, er rekruttering nøglen. Personalet skal have viden og ekspertise til at yde stærke bidrag. Derudover skal det tages i betragtning, at når der tages et handlingsforløb, kan de, der talte for en anden kursus, føle sig fremmedede eller ignoreret (selv når dette ikke er tilfældet). Det er også værd at bemærke, at i situationer, hvor tid er essensen - som Schaeffer kæmper firma - kan der kræves mere autoritativ ledelse.
Eksempel : Sergey Brin & Larry Page
Oprindelig hyrede Google skabere en erfaren direktør Eric Schmidt til at starte deres søgemaskineforretning ved at udnytte hans oplevelse og samarbejdsinstinkter til at spejde og ansætte det allerbedste talent. Dette var at nedsætte små teams med kyndige medarbejdere og således skabe en pulje af kreativitet og ideer, der så virksomheden vokse hurtigt. Google bruger stadig denne tilgang under den nuværende CEO Page, med Googles berygtede rekrutteringsproces, der sikrer, at virksomheden kun rekrutterer de allerbedste.
3. Laissez-Faire
The New York Times
Laissez-faire eller delegeret ledelse er på mange måder antitesen for autokrati, hvor ledere tager en meget hands-off position og giver personalet mulighed for at træffe beslutningerne. Måske overraskende har forskning vist, at dette fører til meget lave produktivitetsniveauer blandt arbejdsstyrken.
I visse miljøer kan det dog være en yderst fordelagtig tilgang. I hold, hvor personalet er meget dygtigt og kompetent og faktisk er mere vidende end chefen, giver det mening for en leder at tage et skridt tilbage. At forstå, at højtydende kunstnere normalt er selvmotiverede og reagere på uafhængighed, kan fungere godt for alle parter.
Det er dog nøglen - ledere skal også være sikre på, at personalet kan håndtere friheden. Uanset hvor god nogen er, skal alle kende deres rolle tydeligt; Det er også vigtigt ikke at tage fejl af laissez-faire lederskab uden noget lederskab. ” Laissez-faire-tilgangen afvises ofte, ” siger forfatter Kendra Cherry. ” Men når gruppemedlemmer er meget dygtige og motiverede, kan det give fremragende resultater ”.
Eksempel : Donna Karan
DKNY-stifteren har et ry for at give ledere mulighed for at træffe beslutninger, mens de fører tilsyn med deres præstationer og tilbyder løbende feedback. Roller er klart defineret, og personalet er tillid til, at de gør deres job; ved at tilskynde til sådan selvstyre er jobtilfredsheden høj, og produktiviteten øges.
Moderne
4. Visionær
CNBC
En visionær leder foreslår et bestemt mål eller et resultat uden at lægge nogen vægt på, hvordan teamet eller organisationen nøjagtigt kommer til der, normalt som mangel på teknisk know-how. Som et resultat er tillid til personalet, der kommer med de nødvendige løsninger til at imødekomme visionen.
Denne lederstil er normalt fremtrædende i iværksættervirksomheder og handler mere om at motivere og tilskynde personale, mens de arbejder for at imødekomme organisationens krav. Derfor er visionære ledere nødt til at være inspirerende figurer, der er i stand til at fange fantasien og skabe loyalitet fra deres personale.
Eksempel : Steve Jobs
Job kan beskrives som eksempler på et vilkårligt antal ledelsesstile; Apple var oprindeligt en demokratisk satsning, men han blev berygtet afskediget, da han blev for autokratisk. I sin anden trylleform ved tech-giganten ændrede han dog sin stil igen, hvor han foreslog sin vision for virksomheden og formidlede den effektivt til sit personale. ” Det er et lykkeligt sted, i at det har ægte troende, ” fortalte en anonym Apple-headhunter til Fortune. ” Folk bliver med og bliver, fordi de tror på virksomhedens mission, selvom de ikke er personlige glade ”.
5. Tilknyttet
AP
Tilknyttet ledelse handler om ledere, der bygger positive relationer mellem sig selv og deres personale. Denne type lederskab fungerer bedst i miljøer, hvor moralen er lav, eller hvor der er eksisterende mistillid eller disharmoni i en gruppe.
Når flipskibet uundgåeligt opstår konflikter, vil tilknyttede ledere ikke være i en stærk position til at tackle problemerne head-on. Ifølge ledelsesguruen Joseph Chris kan det også føre til selvtilfredshed, da den konstante positive feedback skaber en " uvillighed til at stræbe efter det bedre ".
Nøglen til at undgå dette er at være opmærksom på behovet for at ændre din stil på et bestemt tidspunkt. ” Når du har lyst til din stil ikke længere at forbinde, er det sandsynligt, at du har at gøre med et allerede sikkert team, ” siger managementkonsulent Joanne Trotta. ” Dette er det vigtigste øjeblik, hvor du skal indse, at der kræves en anden stil ”.
Eksempel : Sheryl Sandberg
Sandberg, der er COO for Facebook og grundlægger af ligestillingsgruppen LeanIn, er en stærk fortaler for at opbygge og bruge en teammentalitet til at motivere sit personale mod mål.
6. Coaching
AP
Coachingstilen er mere engageret i at udvikle medarbejdere og er en mere praktisk, en-til-en-rolle. Dette fungerer godt i miljøer, hvor personalet er motiveret og ønsker at vokse, og hvor der skal udvikles færdigheder for, at virksomheden kan nå deres mål.
Meget af, hvordan dette fungerer, afhænger af det klima, virksomheden opererer i - denne fremgangsmåde vil sandsynligvis ikke være succes, når resultaterne skal produceres øjeblikkeligt. Det kan også resultere i, at ledere vedvarer med dårligt udført personale, når virkeligheden er, at de skal slippes.
Derfor mener Alyce Johnson fra MIT, at der bør sættes grænser. ” Medarbejdere skal ikke få indtryk af, at coaching betyder, at ledere ikke længere kan fortælle dem, hvad de gør, ” siger hun. “ Coaching er en sofistikeret ledelsestil, der skal skabe tillid og kompetence ”.
Eksempel : John Henry Patterson
National Cash Register CEO Patterson var en kontroversiel figur (han forbød usunde fødevarer fra arbejdslokalerne og angiveligt fyrede en arbejdstager for at have forkert ridet på en hest), men alligevel sørgede han meget for at uddanne sit personale til sine egne standarder. En sådan sælger var Thomas Watson Sr, der fortsatte med at finde den globale IT-gigant IBM; Watson var enormt påvirket af Pattersons ledelsestil og opbyggede virksomhedens kultur i hans image.
7. Pacesetting
Enthead
Pacesetting er en af de mere anerkendte teknikker i ledelseshåndbogen med tanken om, at en manager, der fører med et eksempel, er i harmoni med deres personale. Det fungerer dog ikke nødvendigvis altid på denne måde.
Når standarderne er sat for høj, eller arbejdsbyrden bliver for intens, bliver medarbejderne demoraliserede og demotiverede. I mange tilfælde, hvis arbejdstagere ikke eller kan følge med, bliver de simpelthen erstattet. Overraskende fandt Goleman i sin indledende undersøgelse, at " oftere end ikke, tempoet påvirker klimaet ".
Nøglen er faktisk at bruge den sparsomt. ” Tilnærmingen fungerer godt, når medarbejderne er selvmotiverede, meget kompetente og kræver lidt ledelse, ” hævder han og nævner F&U og juridiske teams som gode eksempler. ” Givet et talentfuldt team til at føre, gør pacesetting netop det: får arbejde udført til tiden eller forud for tidsplanen ”.
Eksempel : Jack Welch
Den tidligere CEO for General Electric kan have været en hensynsløs temposetter, men hans 20-årige mandat ved roret på produktionskonglomeratet så sin værdi stige med over 4000 procent, et fænomenalt tal. Welch fremmet en uformel tilgang, der gjorde det muligt for ham at interagere med medarbejdere på alle niveauer, men han var også enormt krævende; mellem 1981 og 1985 skar han næsten 100.000 arbejdstagere fra den lønningsliste, der blev betragtet som underpresterende.
8. Management ved Walking Around (MBWA)
Quartz Media
I en tidsalder, hvor kontorkommunikation næsten udelukkende er via e-mail, hævder forretningscoach Annie Stevens, at ledelse ved at gå rundt - hvilket er nøjagtigt hvad det siger på dåsen - kan føre til, at medarbejderne bliver mere engagerede og produktive og nedbryder opfattelsen af en fjernbetjening og ubeskrivelig chef.
” Det hjælper dig med at være mere synlig, komme i kontakt med medarbejderne, dele ideer og invitere forslag til at gøre tingene bedre, ” siger hun. Dette gentager følelser fra managementkonsulent W. Edwards Deming, der engang sagde det: ” Hvis du venter på, at folk kommer til dig, får du kun små problemer. De store problemer er, hvor folk ikke engang er klar over, at de har en - du skal gå og finde dem ”.
Eksempel : Bill Hewlett & David Packard
MBWA blev populariseret af Hewlett & Packard, der foreslog det som et vigtigt ledelsesværktøj i ' The HP Way', deres ledelsesmantra.
Der er en bred vifte af variationer på disse temaer, men den overordnede idé om enhver ledelsestil er, at der ikke er nogen særlig ret eller forkert - især når virksomheder ændrer sig og udvikler sig afhængigt af deres behov.
I stedet er ledere mest effektive, når de kan demonstrere en balance mellem mere end en stil og tilpasse sig i overensstemmelse med forskellige mål og forskellige mennesker. Når dårlige chefer ikke klarer at forstå denne vigtige lederskabslektion, kan både virksomheder og ansatte lide som følge heraf.
Er du enig i denne vurdering? Hvilke ledelsestips har du? Fortæl os det i kommentarerne herunder ...
